Comment l’activité Supply & Logistique France a-t-elle réagi aux mouvements sociaux qui ont touché les raffineries et les dépôts de carburant, conjugués à la remise TotalEnergies de 20 centimes ?

Jérôme Leprince-Ringuet : Avec cette crise sociale, c’est l’ensemble du système de raffinage en France qui s’est retrouvé affecté. Il a donc fallu réagir collectivement, en coordonnant les efforts à tous les niveaux de la Compagnie. Le premier réflexe a été d’importer des produits venant de la zone de Rotterdam, de Méditerranée voire du Moyen-Orient. Nous avons su mobiliser un maximum de bateaux dans un temps relativement court. Un autre enjeu était l’acheminement de ces produits vers nos dépôts dans toutes les régions, grâce aux oléoducs et au transport ferroviaire. Nous avons utilisé au maximum de leur capacité ces transports massifs sans toutefois répondre à l’ensemble de la demande. Enfin, un effort très important a été fait sur le nombre de livraisons camions, aussi bien en raison de la remise que pour reconstituer rapidement nos stocks à la fin du mouvement social. Ce sont plus de 1800 livraisons par jour qui ont été réalisées vers nos stations-service, niveau record pour les CROLs !

Bien entendu, cette crise a fait l’objet d’un retour d’expérience afin d’améliorer la résilience de notre système logistique. Nous visons d’être encore plus efficaces lors de la prochaine crise !

De quelle manière le système de priorités s’appliquant aux livraisons de carburants a-t-il été déployé ?

J. L-R. : En réalité, deux systèmes de priorités ont coexisté. Le premier concernait les types de stations – avec par exemple le statut particulier des stations autoroutières. Le deuxième faisait référence aux secteurs d’activité essentiels au bon fonctionnement de l’économie française. Un grand défi a été d’entretenir un dialogue permanent entre les acteurs. L’enjeu était de pouvoir maintenir le bon niveau de fourniture à l’ensemble des Commerces. Dans un moment aussi critique que celui que nous avons vécu, il est essentiel d’avoir les bonnes informations afin que les CROLs* et les équipes Supply s’organisent. Sur ce plan, nous avons bénéficié de la bonne hauteur de vue de nos interlocuteurs du Réseau et du Commerce Général. Par ailleurs, nous étions investis d’une responsabilité citoyenne puisque les autorités publiques n’avaient de cesse de nous rappeler la nécessité d’alimenter les secteurs les plus critiques comme les transporteurs, les pêcheurs, les agriculteurs, les usines, etc. Avec le recul, nous pouvons être fiers d’avoir tenu dans la tempête notre rôle d’approvisionneur de l’économie française.

Quel regard portez-vous sur la solidarité qui s’est manifestée au sein de l’entreprise ?

J. L-R. : Elle s’est mise en route très naturellement, entre des équipes qui ont l’habitude de travailler ensemble et qui ont tout de suite pris conscience des enjeux. L’ouverture d’une cellule de crise réunissant toutes les directions en vue de décider chaque jour des plans d’action est une illustration de cette bonne entente, de même que la mise en commun des constats post-crise avec nos collègues du raffinage.

Bertrand HAULLE
Chef de CROL de Paris

Sébastien HADERLE
Chef de CROL de Lyon

« Dans de tels contextes, les CROLs doivent s’adapter pour aller chercher la ressource là où elle est disponible, sur la base d’un travail fait avec Pilotage et Optimisation Transport Route (POTR), service en charge de la relation avec l’équipe Supply. Nous devons ensuite mobiliser le maximum de camions, dans une situation de pénurie de conducteurs et donc de marché du transport d’hydrocarbure sous fortes tensions. Les relations de partenariat avec nos transporteurs ont toutefois permis une grande mobilisation de moyens.

Au quotidien, il faut faire preuve d’une attention constante pour prendre les décisions opérationnelles et être très réactifs afin de gérer au mieux les différents aléas. L’équipe doit être extrêmement agile et s’adapter en permanence. La solidarité et la mobilisation collective sont essentielles pour maximiser les livraisons, selon les consignes données par les commerces.

Toujours dans un esprit de service client, les équipes ont redoublé d’efforts et se sont fortement mobilisées, y compris en permettant des livraisons durant les week-ends. Nous tenons à les remercier pour leur engagement et cette très belle performance. »

Dans quelle mesure la coordination des métiers a-t-elle été la clé pour négocier au mieux la crise des carburants ?

Pierre-Emmanuel Bredin : Nous avons été confrontés à la nécessité de faire des choix de priorités pour le ravitaillement des stations. D’abord, les sites sur autoroute, qui ne devraient jamais être en rupture de stock. Puis les sites que l’État décide de réquisitionner. Ensuite, veiller à préserver un équilibre entre nos stations, avec le but de « faire tourner » pour qu’aucune situation de pénurie ne dure trop longtemps. Exercice très compliqué et qui a malheureusement créé des insatisfactions. Il fallait donc planifier avec la plus grande attention les trajets des camions de livraison, en mobilisant à la fois les entités Réseau et Supply & Logistique France (SLF).

Delphine Laurent : Au sein de la cellule de management de crise Réseau, nous faisions le lien entre deux types de données. D’une part, les ressources disponibles dans les dépôts. D’autre part, les retours terrains des commerces sur les listes de stations à livrer. Il s’agissait ensuite de remonter les priorités auprès des CROLs pour planification des livraisons. Les CROLs de Paris et Lyon étaient alors en première ligne.

Comment les CROLs ont-ils pu faire face à cette surcharge de travail tout en répondant aux sollicitations des exploitants ?

D. L. : Les plans de camionnage sont édités par les CROLs en fin d’après-midi en vue des livraisons du lendemain matin. Malgré une communication quotidienne des plans de camionnage, les sollicitations directes des stations-services étaient nombreuses. Si les équipes avaient été suspendues au téléphone, elles n’auraient jamais pu mener à bien ce travail de programmation au quotidien. C’est pourquoi, dès le début de la crise, nous avons proposé une solution afin de leur libérer du temps.

P-E. B. : Cette solution a consisté à déployer une hotline à laquelle des volontaires issus du Réseau – du terrain, des filiales, des bureaux – ont bien voulu participer. Certains ont même apporté leur appui le samedi pour éviter que les CROLs ne soient accaparés par les prises d’appel. Un travail d’équipe !

« La ligne d’écoute créée pour les équipes de terrain a été très appréciée des gérants et exploitants de stations. »

François MERIOT
Chef de région DODO Ouest

Nous avons dû rapidement gérer des problèmes de sécurité, la priorité étant d’assurer la protection de l’ensemble des acteurs de notre écosystème, les Clients, les propriétaires-exploitants les gérants mais aussi des intervenants extérieurs comme les chauffeurs-livreurs. Grâce à la mobilisation des équipes marketing, un système d’affichage a été mis en place afin d’informer les clients sur les situations de rupture de carburant, et de les sensibiliser à l’application des consignes de sécurité.

Une des principales actions a été la mise en place d’une task-force téléphonique, animée par roulement par les différents métiers du Réseau. Les gérants et exploitants ont ainsi pu obtenir les informations attendues, solliciter des conseils et, le cas échéant, être orientés vers une cellule de soutien psychologique. »

Mouvements sociaux, incidents techniques sur la raffinerie de Feyzin, opération de réduction des prix dans les stations du Réseau : cette superposition d’évènements a contribué à mettre sous tension l’activité opérationnelle du Commerce Général. Pour autant, le réseau Elan a pu faire face à la demande des clients. « Nos 1 200 stations ont bénéficié d’un soutien logistique exceptionnel, qui tient au fait que les filiales de proximité ont à leur disposition des flottes de camions dont elles gèrent la répartition, ce qui leur a apporté de la souplesse dans les arbitrages », explique François BOUSSAGOL.

Outre l’approvisionnement des points de vente, nous avons privilégié les partenaires contractuels, les administrations ainsi que certains secteurs dits stratégiques tels que l’agriculture, qui est devenue prioritaire au moment des labours, dans le courant du mois d’octobre. « Il a parfois fallu répondre à des demandes “spot”, pour aller livrer un secteur d’activité ou assurer un ravitaillement en vue d’un ramassage scolaire, par exemple. Dans ces circonstances, la coordination au sein de TotalEnergies Marketing France était un facteur déterminant de réactivité. Globalement, les choses se sont bien passées avec le Réseau et SLF. »

Priorité à la valeur et aux clients sous contrat

Les deux entités en charge de la distribution à destination des professionnels ont su, elles aussi, composer avec un contexte délicat. Confrontée à 800 contingentements (limitation de quantité disponible sur un produit) et autant de ruptures en octobre, Stedis a aussi rencontré des difficultés pour trouver des camions en spot. « En réaction, les équipes ont fait leurs propres arbitrages et travaillé en premier lieu sur la valeur. Cet effort de priorisation de la molécule a été payant », souligne François BOUSSAGOL.

L’entité Grands Comptes et Marchés Industriels (GCMI), a fait prévaloir les besoins des usines sous contrat et des acteurs du transport de marchandises et de voyageurs. Cela ne s’est pas fait sans heurts mais le dialogue quotidien avec SLF, via le département Supply du Commerce Général (RPO – Ressources Prix Optimisation), a permis de limiter autant que possible les défauts d’approvisionnement.

Lors de la période des labours en octobre dernier, les agriculteurs faisaient partie des clients prioritaires pour la livraison de carburant.

Lors de la période des labours en octobre dernier, les agriculteurs faisaient partie des clients prioritaires pour la livraison de carburant. Les pistes d’action pour l’avenir ? « Travailler sur le référencement de certains transporteurs afin de pouvoir répondre plus facilement aux demandes spot et retrouver la confiance des petits clients, qui estiment parfois avoir pâti de nos arbitrages. », confie François BOUSSAGOL.