Amateurs de métaphores automobiles, si l’on devait comparer le contrôleur de gestion à une pièce maîtresse d’un véhicule, il serait sans aucun doute…
le tableau de bord !

À l’image des boitiers électroniques qui captent et traduisent les signaux du véhicule en informations restituées sur une interface lisible, le contrôleur de gestion collecte et analyse les données clés de performance des entreprises pour accompagner les dirigeants dans leurs prises de décisions.

Et si les tableaux de bord automobiles se sont complexifiés au fil des avancées technologiques, intégrant tout un tas de voyants, capteurs et indicateurs spécifiques, il en est de même pour la structure des organisations, faisant évoluer en parallèle le rôle et les missions du contrôleur de gestion.

L’équipe de L’aparté est partie à la rencontre de Muriel LAUVERJAT, Business Analyst Supply Logistique, et d’Ayman EL KHABBOULI, Contrôleur de gestion Développement Construction Maintenance, qui nous nous ouvrent les portes de leur quotidien.

Aucun voyant rouge allumé ? Alors, traçons la route !

Muriel, Ayman, quels sont les principaux objectifs d’un contrôleur de gestion ?

Ayman EL KHABBOULI : Le cœur de notre mission consiste à s’assurer du bon cheminement de l’entreprise vers ses objectifs stratégiques, notamment via le pilotage de la performance. Le contrôle de gestion intervient à ce titre dans le suivi budgétaire, l’analyse des résultats, ainsi que la fiabilisation et la modélisation de la donnée financière, à partir des informations issues de SAP, d’Essbase et des données opérationnelles. Par ce travail de restitution, nous jouons un rôle clé de relais entre la stratégie, la finance et les métiers.

Muriel LAUVERJAT : Tout à fait. Chaque mois, nous transmettons aux équipes opérationnelles et aux dirigeants des reportings et indicateurs de performance qui synthétisent l’ensemble de ces analyses. C’est là où nous touchons au second volet de notre mission : traduire les données brutes en informations lisibles et exploitables permet d’avoir une vision plus claire de la performance de chaque entité et contribue à éclairer les décisions managériales. Ces travaux reposent sur une collaboration étroite avec les équipes opérationnelles, fondé sur le partage d’informations relatives à l’activité et au marché, indispensable pour fiabiliser et structurer les données. Cette démarche favorise également une meilleure communication interne et une coordination renforcée au sein de notre organisation.

Commençons par toi Muriel, comment ces objectifs se traduisent-ils dans tes missions ?

M.L : J’opère sur deux missions distinctes au sein de la direction Supply Logistique France. La première en tant que contrôleur de gestion des biocarburants consiste à veiller au bon équilibre entre les volumes de biocarburants achetés et ceux effectivement vendus, dans le cadre de nos obligations d’incorporation visant à réduire l’empreinte carbone de nos carburants traditionnels. J’assure également la construction et le suivi du résultat des biocarburants pour permettre un pilotage optimum par le management. C’est là où l’on retrouve l’exercice relatif à la « traque » aux écarts : si les volumes achetés de certificats bio sont supérieurs aux volumes vendus ou que les prix d’achat ne sont pas correctement répercutés dans nos ventes, cela peut expliquer une dégradation du résultat. Si j’identifie une perte dans nos résultats, j’’alerte les équipes opérationnelles afin qu’elles puissent prendre les mesures correctives adéquates.

Ma seconde mission en tant que middle officer papier est de garantir que les carburants que nous achetons sont bien couverts contre la volatilité des prix sur le marché des dérivés. Chaque jour, je m’assure que les produits financiers que nous avons souscrits protègent efficacement la valeur de nos stocks de carburants en dépôt et en station, face aux fluctuations du marché. Ces instruments financiers permettent de sécuriser nos prix d’achat. Je dois suivre quotidiennement leurs impacts sur le résultat et analyser en fin de mois la performance de la couverture. Finalement, mon rôle est d’être garante de la gouvernance et du cadre de gestion de l’activité liée au risque prix de TMF.

Vous voulez en savoir plus sur les mécanismes de couverture de prix ?
Consultez l’article L’aparté de septembre 2022 « MyPrice : une gestion efficiente du risque-prix »

Et pour toi Ayman ?

A.E-K : De mon côté, j’assure la préparation et le suivi budgétaire du département Développement Construction Maintenance, pendant l’exercice comptable et hors clôture. À partir des orientations stratégiques définies par la direction, j’élabore une feuille de route — le Plan Long Terme — couvrant un horizon de 7 ans, qui permet de structurer une trajectoire financière cohérente et alignée avec les objectifs du département.

Une fois le budget établi, j’en assure le suivi mensuel en comparant les prévisions aux dépenses réellement engagées. Les écarts constatés, qu’ils traduisent des dépassements ou des économies, sont analysés afin d’en comprendre les causes. Ces analyses sont ensuite modélisées et restituées au travers de reportings mensuels partagés avec les responsables de service, les ingénieurs et les directeurs. Elles leur apportent une lecture structurée de l’évolution des dépenses et constituent un support pour le pilotage opérationnel et l’ajustement des arbitrages. Finalement, nous, contrôleurs de gestion, sommes là pour « faire parler les chiffres » et ainsi faciliter la prise de décision !

Justement, comment faites-vous « parler » les chiffres ? Peut-on rapprocher cet exercice de celui d’un comptable ou d’un analyste financier ?

A.E-K : Lorsque j’emploie cette expression, j’entends par là le fait de replacer les chiffres dans leur contexte et de leur donner du sens. Cet exercice se distingue de celui du comptable et de l’analyste financier, tout en restant complémentaire. Le comptable fournit une information financière globale et normée, par exemple le résultat d’ensemble de la direction Réseau. Le contrôle de gestion intervient ensuite dans une logique de comptabilité analytique, en décomposant ce résultat par activités — carburant, Shop Food & Services, lavage — afin d’identifier les origines de performance ou de dérive. L’analyste financier, de son côté, n’a pas vocation à intervenir sur la construction comptable. Le contrôle de gestion dispose ainsi d’une légitimité spécifique pour s’assurer de la fiabilité et de la cohérence des chiffres, procéder à certains reclassements si nécessaire, puis les modéliser pour les besoins du pilotage.

M.L : Pour compléter le propos d’Ayman, il est important de rappeler qu’un analyste financier s’appuie sur des données financières dans son champ d’analyse tandis qu’un contrôleur de gestion doit prendre en compte plusieurs variables pour appréhender la performance interne et le pilotage de son activité. Nous mettons les données en perspective en les confrontant au marché, à la concurrence, au cadre règlementaire, mais aussi aux processus internes. Notre analyse serait incomplète sans les éclairages des équipes opérationnelles (marketing, production, etc.). Ce sont eux qui nous aident à comprendre ce qui se cache derrière un écart ou un résultat. Faire parler les chiffres, c’est faire parler les équipes qui œuvrent chaque jour à la performance. Le sens du relationnel est au cœur de notre métier !

Nous touchons au mot de la fin : quelles qualités sont-elles requises pour exercer votre mission ?

A.E-K : Muriel l’a bien expliqué : le relationnel est essentiel dans notre métier. Sans échanges réguliers avec les équipes, l’analyse des résultats reste incomplète. Comprendre les chiffres passe avant tout par le dialogue et la confrontation des points de vue. Il faut également aimer travailler avec les chiffres et être à l’aise avec les outils du quotidien — Excel, SAP, Essbase ou Power BI — pour analyser, fiabiliser et restituer l’information de manière claire.

M.L : Tout à fait, et si vous avez de bonnes capacités d’analyse et de synthèse et que vous faites preuve de ténacité pour identifier l’origine d’un écart, vous êtes prêts à rejoindre le Contrôle de gestion !